Hoe zorg je voor continuïteit in je strategie bij bestuurswissel?

Continuïteit in je strategie bij een bestuurswissel bewaar je door de strategie te verankeren in de organisatie zelf, niet in één persoon. Zolang de koers gedragen wordt door medewerkers, management en stakeholders gezamenlijk, blijft die overeind als een bestuurder vertrekt. In dit artikel beantwoorden we de meest gestelde vragen over hoe je dat in de praktijk aanpakt.

Wat gaat er mis met de strategie bij een bestuurswissel?

Bij een bestuurswissel gaat de strategie mis wanneer ze te sterk verbonden is aan de persoon die haar heeft bedacht of gedragen. De vertrekkende bestuurder neemt dan niet alleen zijn of haar functie mee, maar ook het verhaal achter de koers, de relaties met sleutelspelers en het draagvlak dat in de loop der jaren is opgebouwd. Wat overblijft is een strategiedocument zonder ziel.

Dit patroon is herkenbaar in zorg- en welzijnsorganisaties waar strategische trajecten vaak nauw verbonden zijn met de persoonlijke visie van de directeur-bestuurder. Medewerkers weten wel wat de strategie zegt, maar niet meer waarom bepaalde keuzes zijn gemaakt. Zodra een nieuw bestuur aantreedt, ontstaat onzekerheid: geldt dit nog? Gaan we dit doorzetten?

Andere valkuilen zijn:

De strategie leeft alleen in presentaties en beleidsdocumenten, niet in dagelijks handelen
Er is geen gedeeld eigenaarschap onder het managementteam
Medewerkers zijn nooit actief betrokken geweest bij de totstandkoming van de koers
De strategie is niet vertaald naar concrete doelen en gedrag op de werkvloer

Het resultaat is dat een bestuurswissel uitgroeit tot een strategische reset, terwijl dat helemaal niet nodig was.

Hoe zorg je dat de strategie niet afhankelijk is van één persoon?

Je maakt de strategie onafhankelijk van één persoon door haar te verankeren in gedeelde waarden, gedragen door meerdere lagen van de organisatie. Een strategie die breed is meegemaakt en gedragen, is veel moeilijker te negeren dan een strategie die door één leider is uitgedacht. Het gaat er niet om dat iedereen het eens is met elke keuze, maar dat mensen begrijpen waar de organisatie voor staat en waarom.

Praktisch betekent dit dat je de strategie niet alleen vastlegt in een document, maar inbedt in de manier waarop de organisatie werkt. Denk aan:

Vertaal de strategie naar kernwaarden en gedragsprincipes die herkenbaar zijn in het dagelijks werk
Maak de strategie onderdeel van gesprekscycli, zoals functioneringsgesprekken, teamoverleggen en evaluatiemomenten
Geef het managementteam eigenaarschap over specifieke strategische thema’s, zodat de koers niet staat of valt met één persoon
Communiceer regelmatig over voortgang, ook als er weinig nieuws is, zodat de strategie levend blijft
Betrek medewerkers actief bij de uitwerking en bijstelling van de strategie

Een co-creatief strategietraject helpt hierbij: als mensen zelf hebben meegebouwd aan de koers, voelen ze zich eigenaar, ongeacht wie er aan het hoofd staat.

Wie moet er betrokken zijn bij het borgen van de strategie?

Bij het borgen van de strategie moeten minimaal drie lagen betrokken zijn: het bestuur, het managementteam en een representatieve groep medewerkers. Hoe breder de betrokkenheid bij de totstandkoming van de strategie, hoe groter de kans dat ze blijft staan bij een wisseling aan de top. Stakeholders zoals cliëntenraden, ondernemingsraden en samenwerkingspartners kunnen ook een waardevolle rol spelen.

Het managementteam is hierin de cruciale schakel. Zij verbinden de strategische koers met de dagelijkse praktijk en zijn degenen die de continuïteit bewaken als een bestuurder vertrekt. Dat vraagt wel dat zij de strategie echt begrijpen en onderschrijven, niet alleen op papier maar ook in hun eigen leiderschap.

Medewerkers zijn de langetermijndragers van de organisatie-identiteit. Zij zijn er vaak al langer dan het bestuur en weten wat er echt speelt in de organisatie. Hun betrokkenheid zorgt ervoor dat de strategie niet alleen top-down blijft hangen, maar ook bottom-up wordt gevoed. Organisaties in zorg en welzijn die hier goed in zijn, merken dat medewerkers zelf de koers bewaken, ook als het bestuur wisselt.

Hoe draag je een strategie goed over aan een nieuw bestuur?

Een goede strategieoverdracht aan een nieuw bestuur bestaat uit meer dan een dossier met beleidsdocumenten. De overdracht is geslaagd als de nieuwe bestuurder niet alleen begrijpt wat de strategie is, maar ook waarom bepaalde keuzes zijn gemaakt, welke afwegingen daaraan voorafgingen en welke mensen en waarden daarin een rol speelden.

Een effectieve overdracht omvat:

Een gestructureerd overdrachtsmoment met het managementteam, niet alleen met de vertrekkende bestuurder
Een narratief document dat het verhaal achter de strategie beschrijft, inclusief de context en de gemaakte keuzes
Kennismakingsgesprekken met sleutelpersonen in de organisatie die de strategie mede hebben gevormd
Een introductieperiode waarin de nieuwe bestuurder luistert voordat hij of zij bijstuurt

Het is ook verstandig om als organisatie vooraf na te denken over wat je overdraagt. Niet elk strategisch document is even relevant. Wat telt is dat de nieuwe bestuurder een levend beeld krijgt van waar de organisatie staat, waar ze naartoe wil en wie daarin de sleutelspelers zijn.

Wanneer is het juist wél slim om de strategie te herijken na een bestuurswissel?

Het is slim om de strategie te herijken na een bestuurswissel als de organisatie zich in een nieuwe fase bevindt, als de externe omgeving significant is veranderd, of als de bestaande strategie nooit breed gedragen is geweest. Een bestuurswissel kan dan juist een natuurlijk moment zijn om opnieuw te bepalen waar de organisatie voor staat en naartoe wil.

Let daarbij op het verschil tussen herijken en herstarten. Herijken betekent dat je de bestaande koers kritisch bekijkt, toetst aan de huidige realiteit en waar nodig bijstelt. Herstarten betekent dat je alles opnieuw ter discussie stelt, wat onrust en verlies van vertrouwen kan veroorzaken bij medewerkers die hard hebben gewerkt aan de vorige koers.

Een herijking is op zijn plaats als:

De strategie meer dan vier jaar oud is en de sector sterk is veranderd
Er sprake is van een fusie of grote organisatieverandering
De vorige strategie nooit echt is geland in de organisatie
De nieuwe bestuurder signaleert dat de koers niet meer aansluit bij wat medewerkers en cliënten nodig hebben

Een herijking is juist niet nodig als de strategie breed gedragen is, recent is bijgesteld en medewerkers er vertrouwen in hebben. In dat geval is de slimste zet om als nieuw bestuur aan te sluiten bij wat er al is, en dat verder te versterken.

Hoe wij helpen bij strategische continuïteit

Bij Einder begeleiden we organisaties in zorg, welzijn en onderwijs bij het ontwikkelen en borgen van een strategie die niet afhankelijk is van één persoon, maar gedragen wordt door de hele organisatie. We doen dat via co-creatieve trajecten waarbij bestuur, management en medewerkers samen de koers bepalen, zodat die verankerd raakt in de identiteit en het dagelijks werk.

Concreet bieden we:

Strategietrajecten waarbij meerdere lagen van de organisatie actief betrokken zijn
Identiteitsontwikkeling die de strategie vertaalt naar waarden, gedrag en communicatie
Begeleiding bij overdracht en herijking van de strategie bij een bestuurswissel
Communicatieadvies om de koers levend te houden voor medewerkers en stakeholders

Wil je weten hoe we jouw organisatie kunnen helpen bij het borgen van de strategische continuïteit? Neem contact met ons op voor een vrijblijvend gesprek.