Laat je gegevens achter, dan nemen we contact met je op!

Einder werkt al ruim vijfentwintig jaar voor jouw doelgroepen. Onze adviseurs en trainers schaven hun kennis continu bij, omdat ze gek zijn op hun vak. We vertalen onze kennis in onze trainingen, met een persoonlijke en aanstekelijke aanpak.

Co-creatiesessies voor een nieuwe identiteit na een welzijnsfusie organiseer je door medewerkers, cliënten en leidinggevenden gezamenlijk te laten werken aan gedeelde waarden, verhalen en ambities. Het gaat niet om een eenmalige bijeenkomst, maar om een reeks gerichte sessies die samen draagvlak opbouwen voor wie de nieuwe organisatie wil zijn. In dit artikel beantwoorden we de meest gestelde vragen over dit proces, van voorbereiding tot borging. Wat maakt identiteitsontwikkeling na een welzijnsfusie zo complex? Identiteitsontwikkeling na een welzijnsfusie is complex omdat twee of meer organisaties elk hun eigen cultuur, waarden en verhaal meebrengen. Die geschiedenis is niet zomaar te wissen, en dat moet ook niet. De uitdaging is om het waardevolle uit het verleden mee te nemen en tegelijk ruimte te maken voor iets nieuws dat voor iedereen herkenbaar voelt. Bij een fusie in de welzijnssector spelen er extra lagen mee. Medewerkers zijn vaak sterk verbonden met de oorspronkelijke organisatie, haar naam, haar manier van werken en haar cliënten. Wanneer die vertrouwde identiteit wegvalt of verandert, kan dat leiden tot onzekerheid, weerstand en verlies van betrokkenheid. Tegelijkertijd verwachten cliënten, samenwerkingspartners en gemeenten continuïteit en duidelijkheid. Daar komt bij dat identiteit niet alleen gaat over een logo of een nieuwe naam. Het gaat over de vraag: wie zijn wij, waar staan we voor en hoe laten we dat zien in ons dagelijks werk? Die vraag beantwoord je niet in een vergadering. Je hebt er een zorgvuldig proces voor nodig waarbij mensen zich gezien en gehoord voelen. Juist in de zorg- en welzijnssector is dat geen luxe, maar een voorwaarde voor succes. Wie moeten er aan co-creatiesessies voor een nieuwe identiteit deelnemen? Aan co-creatiesessies voor een nieuwe organisatie-identiteit moeten in ieder geval medewerkers van de werkvloer, leidinggevenden en bestuurders deelnemen. Hoe breder de vertegenwoordiging, hoe sterker het draagvlak voor de uitkomst. Betrek ook cliënten of bewoners waar dat mogelijk is, want zij zijn de reden waarom de organisatie bestaat. Een veelgemaakte fout is om identiteitsontwikkeling alleen bij het management neer te leggen. De nieuwe identiteit moet herkenbaar zijn voor de medewerker die dagelijks met cliënten werkt, niet alleen voor de directeur die de strategie bepaalt. Betrek daarom mensen uit verschillende lagen en afdelingen van beide fusiepartners. Denk bij de samenstelling van je deelnemersgroep aan de volgende rollen: Bestuurders en directeuren die de strategische kaders bewaken Teamleiders en managers als brug tussen beleid en uitvoering Medewerkers van de werkvloer als dragers van de dagelijkse praktijk HR- en communicatieprofessionals voor borging en vertaling Cliënten of cliëntenraadleden als spiegel van de buitenwereld Zorg voor een evenwichtige mix van medewerkers uit beide fusiepartners. Dat voorkomt dat de nieuwe identiteit als de identiteit van de grootste of meest dominante partij wordt ervaren. Hoe ziet een co-creatietraject voor een fusie-identiteit er stap voor stap uit? Een co-creatietraject voor een fusie-identiteit bestaat uit meerdere fasen: eerst verkennen, dan verdiepen, vervolgens kiezen en ten slotte verankeren. Elke fase heeft zijn eigen doel en vraagt om andere werkvormen. Het hele traject duurt gemiddeld twee tot vier maanden, afhankelijk van de omvang van de organisatie. Een bewezen opbouw ziet er als volgt uit: Verkenning: Breng in kaart wat beide organisaties meebrengen. Wat zijn de verhalen, de waarden en de trots van medewerkers? Dit kan via interviews, enquêtes of kleine groepsgesprekken. Inspiratie en betekenis: Organiseer een eerste gezamenlijke sessie waarin deelnemers uit beide organisaties samen nadenken over wat hen drijft en wat ze willen meenemen naar de nieuwe organisatie. Waardenkeuze: Werk in kleinere groepen toe naar een set kernwaarden die de nieuwe organisatie wil uitdragen. Test deze waarden op herkenbaarheid en eerlijkheid. Vertaling naar praktijk: Verbind de gekozen waarden aan concreet gedrag. Wat betekent een waarde als “nabijheid” voor een receptiemedewerker, een teamleider of een beleidsmaker? Toetsing: Leg de uitkomsten terug aan een bredere groep medewerkers en eventueel cliënten. Klopt het? Voelt het als ons? Verankering: Vertaal de identiteit naar communicatie, huisstijl en interne cultuur. Zorg dat de nieuwe identiteit zichtbaar wordt in alles wat de organisatie doet. Een goed doordacht strategisch traject zorgt ervoor dat deze stappen niet los van elkaar staan, maar op elkaar voortbouwen. Welke werkvorm werkt het best in een co-creatiesessie over identiteit? Werkvormen die persoonlijke verhalen centraal stellen, werken het best in co-creatiesessies over identiteit. Mensen verbinden zich niet aan abstracte begrippen, maar aan concrete ervaringen en herkenbare situaties. Verhalen vertellen, beelden kiezen en dilemma’s bespreken zijn dan ook effectiever dan het invullen van lijstjes of het stemmen op waarden. Enkele werkvormen die goed werken in de praktijk: Storytelling: Vraag deelnemers een moment te beschrijven waarop ze trots waren op hun organisatie. Die verhalen onthullen wat echt van waarde is. Waardensorteerkaarten: Laat deelnemers in kleine groepjes kaarten met waarden ordenen en bespreken. De discussie is minstens zo waardevol als de uitkomst. Persona’s en cliëntreizen: Gebruik fictieve maar herkenbare cliëntprofielen om te bespreken hoe de nieuwe identiteit zichtbaar wordt in de dienstverlening. Metaforen en beelden: Vraag deelnemers een foto of beeld te kiezen dat voor hen de nieuwe organisatie symboliseert. Dit doorbreekt abstractie en maakt gesprekken concreet. Wissel plenaire momenten af met werken in kleine groepjes. Kleine groepen geven mensen meer ruimte om eerlijk te zijn en minder bekende collega’s te leren kennen. Dat is juist na een fusie van grote waarde. Hoe zorg je dat de nieuwe identiteit ook na de sessies blijft leven? Een nieuwe identiteit blijft leven wanneer ze wordt ingebed in de dagelijkse werkpraktijk en niet alleen op papier staat. Dat vraagt om herhaling, zichtbaarheid en eigenaarschap bij leidinggevenden. De sessies zijn het begin, niet het eindpunt. Praktische manieren om de identiteit te verankeren zijn onder andere het trainen van leidinggevenden zodat zij de waarden actief uitdragen, het aanpassen van interne communicatie aan de nieuwe toon en stijl, en het vieren van voorbeelden waarbij de identiteit zichtbaar wordt in de praktijk. Denk ook aan het betrekken van nieuwe medewerkers via onboarding die de identiteit van de organisatie concreet maakt. Een valkuil is dat de identiteit na de lancering verwatert omdat er geen opvolging is. Benoem daarom binnen de organisatie mensen die de identiteit bewaken en uitdragen. Geef hen de ruimte en de middelen om dat te doen. En toets regelmatig of de identiteit nog klopt met de werkelijkheid die medewerkers en cliënten ervaren. Hoe wij helpen bij identiteitsontwikkeling na een fusie Na een welzijnsfusie begeleiden wij organisaties bij het hele traject van co-creatiesessies tot een volledig uitgewerkte nieuwe identiteit. We werken altijd samen met de mensen die er het meest toe doen: medewerkers, leidinggevenden en cliënten. Zo ontstaat een identiteit die niet van buiten is opgelegd, maar van binnenuit is opgebouwd. Wat wij bieden: Begeleiding van co-creatiesessies op maat, afgestemd op de omvang en cultuur van jouw organisatie Ontwikkeling van een sterk merk met kracht en karakter, inclusief tone of voice, huisstijl en positionering Vertaling van missie, visie en waarden naar concreet communicatiegedrag en visuele keuzes Opbouw van een werkgeversmerk dat medewerkers trots maakt en nieuwe mensen aantrekt Trainingen en workshops om de nieuwe identiteit te verankeren in de dagelijkse praktijk We kennen de welzijnssector goed en weten wat er speelt bij fusies, herpositionering en veranderingstrajecten. Wil je weten hoe een traject voor jouw organisatie eruit kan zien? Neem contact op en we denken graag vrijblijvend met je mee.

Co-creatie is onmisbaar bij fusies die voortkomen uit overheidsbeleid in de zorg, omdat medewerkers en cliënten zich niet herkennen in een verandering die van buitenaf wordt opgelegd. Zonder actieve betrokkenheid van de mensen die de fusie dagelijks moeten leven, blijft de nieuwe organisatie een papieren werkelijkheid. De vragen hieronder leggen uit waarom dat zo is en hoe je het anders aanpakt. Wat maakt een fusie door overheidsbeleid anders dan een vrijwillige fusie? Een fusie die voortkomt uit overheidsbeleid verschilt fundamenteel van een vrijwillige fusie, omdat de aanleiding buiten de organisatie ligt. Bestuurders kiezen niet voor de fusie vanuit een gedeelde ambitie, maar reageren op wet- of regelgeving, financieringswijzigingen of beleidshervormingen. Dat maakt het draagvlak van meet af aan kwetsbaarder. Bij een vrijwillige fusie is er doorgaans een gedeeld verhaal: twee organisaties zien kansen en besluiten samen meer te bereiken. Bij een fusie door overheidsbeleid ontbreekt dat verhaal in de beginfase. Medewerkers, managers en cliënten vragen zich terecht af: waarom doen we dit eigenlijk? En wie heeft hier eigenlijk voor gekozen? Dat maakt de communicatieopgave groter. De organisatie moet niet alleen uitleggen wat er verandert, maar ook betekenis geven aan een beslissing die van buitenaf is opgelegd. Dat vraagt om een aanpak waarbij mensen zelf mede-eigenaar worden van de nieuwe richting, in plaats van passieve ontvangers van nieuws. Waarom is weerstand bij zorginstellingen groter bij opgelegde fusies? Weerstand is groter bij opgelegde fusies in de zorg, omdat medewerkers het gevoel hebben geen invloed te hebben op iets wat hun werk en identiteit direct raakt. Zorgprofessionals zijn sterk verbonden met hun team, hun locatie en de manier waarop zij zorg verlenen. Een fusie van buitenaf voelt al snel als een bedreiging van die verbondenheid. Daar komt bij dat zorginstellingen vaak een sterke eigen cultuur hebben opgebouwd. Medewerkers identificeren zich met de waarden en werkwijze van hun organisatie. Als die organisatie opgaat in een groter geheel, rijst de vraag: wat blijft er over van wie we zijn? Weerstand is in dit geval geen onwil, maar een logische reactie op verlies van houvast. De mensen die dagelijks zorg verlenen, willen weten dat hun werk er nog toe doet en dat de nieuwe organisatie de waarden belichaamt waar zij voor staan. Wie die vraag niet serieus neemt, creëert een kloof die later moeilijk te overbruggen is. Meer achtergrond over de dynamiek in de zorg- en welzijnssector laat zien hoe diep die verbondenheid zit. Hoe werkt co-creatie als aanpak bij een fusietraject in de zorg? Co-creatie bij een fusietraject in de zorg betekent dat medewerkers, cliënten en andere betrokkenen actief meewerken aan de nieuwe organisatie, in plaats van dat het fusieresultaat aan hen wordt gepresenteerd. Ze denken mee over waarden, werkwijze en identiteit, waardoor de uitkomst van hen is in plaats van voor hen. Concreet kan co-creatie er zo uitzien: Gezamenlijke sessies met medewerkers van beide organisaties om gedeelde waarden te verkennen Cliëntenpanels of bewonersbijeenkomsten om te horen wat mensen belangrijk vinden in de nieuwe organisatie Werkgroepen per thema, zoals communicatie, cultuur of dienstverlening, met vertegenwoordigers van alle lagen Terugkoppelmomenten waarbij conceptresultaten worden getoetst bij de mensen die ermee moeten werken Het gaat er niet om dat iedereen overal over beslist. Co-creatie is geen democratisch besluitvormingsproces. Het gaat erom dat mensen zich gehoord voelen en dat hun kennis en perspectief de nieuwe organisatie sterker maken. Een strategietraject dat op deze manier wordt ingericht, leidt tot een koers die mensen begrijpen en willen dragen. Welke stakeholders moeten betrokken worden bij een zorgfusie? Bij een zorgfusie moeten minimaal vier groepen stakeholders actief betrokken worden: medewerkers op de werkvloer, het middenkader, cliënten of bewoners, en externe partners zoals gemeenten of financiers. Elk van deze groepen heeft een eigen perspectief dat de fusie beter of slechter kan laten verlopen. Medewerkers op de werkvloer weten hoe de zorg dagelijks werkt en waar de cultuurverschillen het grootst zijn. Het middenkader speelt een cruciale rol als verbinder tussen bestuur en uitvoering. Cliënten en bewoners hebben belang bij continuïteit van zorg en willen weten dat hun stem telt. Externe partners, zoals gemeenten of zorgkantoren, bepalen mede de randvoorwaarden waarbinnen de fusie mogelijk is. Wie alleen op bestuursniveau werkt, mist de informatie en het draagvlak die de fusie duurzaam maken. Betrokkenheid is geen bijzaak, maar een voorwaarde voor succes. Wat zijn de risico’s als co-creatie ontbreekt bij een zorginstellingsfusie? Als co-creatie ontbreekt bij een zorginstellingsfusie, zijn de risico’s aanzienlijk: verhoogd ziekteverzuim, vertrek van ervaren medewerkers, cultuurbotsingen die jaren voortduren en een nieuwe organisatie die op papier bestaat maar in de praktijk niet functioneert als geheel. De meest voorkomende gevolgen zijn: Identiteitsverlies: Medewerkers weten niet meer waar de nieuwe organisatie voor staat en verliezen hun motivatie Communicatiekloof: De strategie blijft hangen bij het bestuur en bereikt de werkvloer niet Weerstand die verhardt: Wat begon als scepsis groeit uit tot actieve tegenwerking Reputatieschade: Cliënten en partners merken de interne onrust en verliezen vertrouwen Verlies van talent: Goede medewerkers vertrekken naar organisaties waar ze zich wel thuis voelen Deze risico’s zijn niet hypothetisch. Ze zijn herkenbaar voor iedereen die een fusie van dichtbij heeft meegemaakt waarbij de menselijke kant onderbelicht bleef. Verandermanagement in de zorg vraagt om meer dan een projectplan. Wanneer in het fusieproces begint een co-creatieve aanpak? Een co-creatieve aanpak begint zo vroeg mogelijk in het fusieproces, bij voorkeur al in de verkenningsfase voordat definitieve besluiten zijn genomen. Hoe eerder mensen worden betrokken, hoe groter de kans dat zij zich eigenaar voelen van de uitkomst. In de praktijk zijn er drie momenten waarop co-creatie een cruciale rol speelt. Ten eerste de verkenningsfase, waarin de vraag centraal staat: wat willen we samen zijn? Ten tweede de ontwerpfase, waarin waarden, identiteit en structuur worden uitgewerkt. Ten derde de implementatiefase, waarin de nieuwe koers vertaald wordt naar dagelijks gedrag en communicatie. Veel organisaties wachten te lang. Ze betrekken medewerkers pas als de besluiten al genomen zijn, en vragen dan om begrip voor een keuze waar niemand om is gevraagd. Dat is geen co-creatie, maar communicatie achteraf. Het verschil zit in de vraag: worden mensen gevraagd mee te denken, of worden ze geïnformeerd over wat al bedacht is? Neem gerust contact op als je wilt verkennen waar in jouw fusieproces ruimte zit voor een co-creatieve aanpak. Hoe wij helpen bij fusiecommunicatie en co-creatie in de zorg Wij begeleiden zorg- en welzijnsorganisaties die midden in een fusie zitten of zich daarop voorbereiden. Onze aanpak is co-creatief van nature: we werken samen met de mensen die de organisatie dagelijks vormgeven, niet alleen met het bestuur. Dat doen we onder andere door: Strategietrajecten waarin medewerkers, cliënten en stakeholders actief meedenken over de nieuwe koers Identiteitsontwikkeling voor de nieuwe organisatie, van waarden en tone of voice tot werkgeversmerk en positionering Communicatieplannen die de kloof tussen bestuur en werkvloer overbruggen Trainingen en workshops die medewerkers helpen de nieuwe identiteit te begrijpen en uit te dragen Met meer dan 25 jaar ervaring in de sectoren zorg, welzijn en wonen kennen we de thema’s die spelen en weten we wat medewerkers en bestuurders bezighoudt. We zijn geen leverancier die een pakket aflevert, maar een partner die meedenkt zolang het nodig is. Wil je weten hoe een co-creatief fusietraject er voor jouw organisatie uit kan zien? Bekijk ons aanbod op het gebied van strategie en organisatieontwikkeling of neem direct contact met ons op.

Medewerkers betrek je bij het bouwen van een nieuwe merkidentiteit na een fusie in de zorg door hen actief mee te laten denken en mee te laten bouwen, niet alleen door te informeren. Dit geldt voor alle lagen van de organisatie: van bestuur tot werkvloer. Juist in de zorg, waar identiteit nauw verbonden is met waarden en dagelijks werk, is die betrokkenheid geen luxe maar een noodzaak. In dit artikel beantwoorden we de meest gestelde vragen over hoe je dat aanpakt. Waarom is verzet van medewerkers de grootste valkuil bij een fusie? Verzet van medewerkers is de grootste valkuil bij een fusie omdat mensen zich niet herkennen in een identiteit die voor hen is bedacht in plaats van met hen. In de zorg is dit extra gevoelig: medewerkers kiezen hun werk vanuit persoonlijke waarden. Als een nieuwe naam, een nieuw logo of een nieuwe koers aanvoelt als het uitwissen van die waarden, ontstaat weerstand die diep gaat en lang aanhoudt. Dat verzet uit zich zelden als openlijke rebellie. Vaker zie je dat medewerkers de nieuwe identiteit simpelweg negeren. Ze blijven de oude naam gebruiken, houden vast aan de oude werkwijzen en praten met cliënten alsof de fusie niet heeft plaatsgevonden. Op papier is de organisatie gefuseerd, maar in de praktijk bestaan er nog twee aparte culturen naast elkaar. De oorzaak is bijna altijd hetzelfde: de merkidentiteit is gebouwd als een communicatieproduct in plaats van als een gezamenlijk proces. Medewerkers zijn aan het einde geïnformeerd, niet aan het begin betrokken. En dat verschil voelen mensen feilloos aan. Welke medewerkers betrek je bij de ontwikkeling van een nieuwe merkidentiteit? Je betrekt medewerkers op drie niveaus: strategisch, representatief en breed. Elk niveau heeft een andere rol in het proces, maar alle drie zijn noodzakelijk voor een merkidentiteit die écht gedragen wordt door de organisatie na een fusie in de zorg. Strategisch niveau: Bestuurders en directeuren bepalen de kaders, de ambitie en de niet-onderhandelbare waarden. Zij geven richting zonder het proces te domineren. Representatief niveau: Een gemengde groep medewerkers uit beide fuserende organisaties, verschillende teams en functies. Zij vormen de kern van het co-creatieve traject en brengen de dagelijkse werkelijkheid in. Breed niveau: De rest van de organisatie wordt op gezette momenten geconsulteerd via enquêtes, teamsessies of feedbackrondes. Zo voelt iedereen zich gehoord, ook wie niet aan tafel zit. Een veelgemaakte fout is om alleen enthousiaste medewerkers te betrekken, de zogenoemde ambassadeurs. Juist de sceptici en de stille meerderheid zijn waardevol. Zij vertegenwoordigen de weerstand die later toch opduikt als je hen niet vroeg genoeg betrekt. Wie werkt met zorgorganisaties in transitie weet dat de meest kritische stem aan tafel vaak de meest waardevolle bijdrage levert. Hoe ziet een co-creatief merktraject na een fusie er in de praktijk uit? Een co-creatief merktraject na een fusie verloopt in drie fasen: verkennen, bouwen en verankeren. In elke fase spelen medewerkers een actieve rol, niet alleen als klankbord maar als mede-ontwerpers van de nieuwe identiteit. Dit is wat interne communicatie bij een fusie in de zorg onderscheidt van een klassieke merkherpositionering. Verkennen: Je start met het ophalen van verhalen, waarden en beelden die medewerkers associëren met hun werk en hun organisatie. Wat maakt ons bijzonder? Waarop zijn we trots? Wat willen we absoluut niet kwijtraken? Deze fase levert de bouwstenen voor de nieuwe identiteit. Bouwen: Op basis van de opgehaalde inzichten werk je samen met een gemengde groep aan de kern van de nieuwe merkidentiteit: missie, waarden, toon en visuele richting. Dit is geen eenmalige sessie maar een iteratief proces met meerdere rondes van feedback en aanscherping. Verankeren: De nieuwe identiteit wordt vertaald naar concrete toepassingen: hoe communiceer je met cliënten, hoe stel je jezelf voor als nieuwe collega, hoe ziet een vacature eruit? Pas als medewerkers de identiteit herkennen in hun dagelijkse werk, is het traject geslaagd. Een goed strategietraject begint altijd bij de mensen die de organisatie dragen, niet bij het logo of de website. Die volgen pas als de inhoud helder is. Wat doe je met medewerkers die zich niet herkennen in de nieuwe identiteit? Medewerkers die zich niet herkennen in de nieuwe merkidentiteit verdienen een gesprek, geen overtuigingscampagne. Niet-herkenning is zelden onwil. Vaker gaat het om rouw over wat verloren gaat, onzekerheid over de eigen plek in de nieuwe organisatie, of het gevoel dat hun bijdrage niet is meegenomen in het proces. De eerste stap is luisteren zonder te verdedigen. Vraag wat iemand mist, wat er voor hen op het spel staat en wat er nodig is om zich wel thuis te voelen in de nieuwe identiteit. Vaak blijkt dat mensen niet tegen de nieuwe richting zijn, maar tegen de manier waarop die is gecommuniceerd of doorgevoerd. Daarna kun je gericht handelen. Soms betekent dat het aanpassen van een formulering of het toevoegen van een waarde die over het hoofd is gezien. Soms betekent het een teamgesprek over wat de nieuwe identiteit concreet betekent voor het werk van dat specifieke team. En soms betekent het accepteren dat iemand een ander pad kiest, wat ook een eerlijk resultaat is van een oprecht proces. Hoe veranker je de nieuwe merkidentiteit in het dagelijks werk van medewerkers? Je verankert een nieuwe merkidentiteit in het dagelijks werk door haar te vertalen naar concrete gedragingen, taal en keuzes die medewerkers elke dag maken. Een identiteit die alleen leeft in een merkboek of op de website heeft geen effect op hoe medewerkers zich gedragen tegenover cliënten, collega’s en de buitenwereld. Verankering begint bij taal. Hoe praten medewerkers over hun werk? Welke woorden gebruiken ze als ze een cliënt uitleggen wie de organisatie is? Een heldere en eigen tone of voice helpt medewerkers om consistent te communiceren zonder dat het geforceerd voelt. Dat is ook precies waar trainingen op het gebied van communicatie een praktisch verschil maken. Verder helpt het om de nieuwe identiteit terug te laten komen in de dagelijkse routines van de organisatie. Denk aan hoe nieuwe medewerkers worden ingewerkt, hoe teamoverleggen worden geleid, hoe successen worden gevierd en hoe feedback wordt gegeven. Als de waarden van de organisatie zichtbaar zijn in die momenten, worden ze vanzelf onderdeel van de cultuur. Hoe wij helpen bij merkidentiteit na een fusie in de zorg Wij begeleiden zorgorganisaties die na een fusie op zoek zijn naar een nieuwe, gedeelde identiteit die medewerkers écht verbindt. Dat doen we via ons programma Een merk met kracht en karakter, een co-creatief traject waarbij we samen met jouw mensen werken aan een merkidentiteit die van binnen naar buiten klopt. We starten met het ophalen van verhalen, waarden en ambities bij medewerkers op alle niveaus We begeleiden sessies waarin bestuur, management en werkvloer samen de kern van de nieuwe identiteit bouwen We vertalen die kern naar tone of voice, visuele richting en concrete communicatiemiddelen We trainen medewerkers zodat de nieuwe identiteit ook in de praktijk tot leven komt We bouwen waar nodig een werkgeversmerk dat aansluit bij wie jullie zijn en wie jullie willen aantrekken Het resultaat is een merkidentiteit waar medewerkers trots op zijn en die cliënten, partners en nieuwe collega’s direct herkennen. Ben je benieuwd wat dit voor jouw organisatie kan betekenen? Neem contact met ons op voor een vrijblijvend gesprek.

Een communicatiestrategie bij organisatieverandering ontwikkel je door vroeg te beginnen, medewerkers actief te betrekken en communicatie niet als sluitstuk maar als fundament van het veranderproces te behandelen. Dat geldt zeker bij fusies, herpositioneringen of grote koerswijzigingen. Hoe eerder je nadenkt over wie wat wanneer moet weten en horen, hoe groter de kans dat de verandering ook echt landt. In dit artikel beantwoorden we de meest gestelde vragen over verandercommunicatie, van de eerste stappen tot het meten van resultaat. Wat maakt communicatie bij organisatieverandering zo complex? Communicatie bij organisatieverandering is complex omdat je tegelijkertijd meerdere doelgroepen met verschillende belangen, emoties en informatiebehoeften moet bedienen, terwijl de situatie zelf nog in beweging is. Medewerkers willen zekerheid, terwijl het bestuur nog geen definitieve antwoorden heeft. Die spanning maakt consistente, eerlijke communicatie lastig maar ook cruciaal. Verandering roept bij mensen van nature weerstand op. Niet omdat ze tegen de verandering zijn, maar omdat ze het gevoel hebben geen grip te hebben op wat er komt. Communicatie die dat gevoel negeert of probeert te omzeilen, versterkt de weerstand juist. Wat werkt, is communicatie die transparant is over wat er al wel bekend is, eerlijk over wat nog onduidelijk is en consistent in toon en richting. Daar komt bij dat interne communicatie bij verandering zelden een eenmalige actie is. Het is een doorlopend proces dat vraagt om afstemming tussen bestuur, management en werkvloer. Wanneer die afstemming ontbreekt, ontstaan er tegenstrijdige boodschappen die het vertrouwen schaden. Wanneer begin je met een communicatiestrategie bij een fusie of verandering? Je begint met het ontwikkelen van een communicatiestrategie bij een fusie of grote verandering zo vroeg mogelijk, idealiter op het moment dat de beslissing om te veranderen is genomen. Communicatie is geen afronding van een strategisch proces, het is onderdeel van dat proces zelf. In de praktijk zien we dat organisaties communicatie te lang uitstellen, wachtend op “het goede moment” of totdat alle details zijn uitgewerkt. Maar medewerkers merken altijd dat er iets speelt. Als ze de informatie niet via de officiële kanalen krijgen, vullen ze de leegte in met aannames en geruchten. Dat kost achteraf veel meer energie om recht te zetten. Een goede communicatiestrategie begint dan ook met een heldere analyse: wat weten we al, wat weten we nog niet, en wie heeft wanneer welke informatie nodig? Vanuit die analyse bouw je een communicatieaanpak die meegroeit met het veranderproces. Op de pagina over strategische trajecten lees je hoe zo’n aanpak eruit kan zien. Hoe betrek je medewerkers en stakeholders bij het ontwikkelen van een nieuwe identiteit? Medewerkers en stakeholders betrek je bij het ontwikkelen van een nieuwe identiteit door hen niet alleen te informeren, maar actief mee te laten denken over wie de organisatie is en waar ze voor staat. Co-creatie is daarbij een krachtig middel: mensen die meedenken over de koers, voelen zich eigenaar van het resultaat. Concreet betekent dit dat je gesprekken voert met medewerkers op verschillende niveaus, werksessies organiseert rondom waarden en positionering, en de uitkomsten terugkoppelt. Het gaat er niet om dat iedereen het overal mee eens is, maar dat mensen zich gehoord voelen en begrijpen waarom bepaalde keuzes worden gemaakt. Bij identiteitsontwikkeling na een fusie is dit extra belangrijk. Twee organisaties brengen elk hun eigen cultuur, gewoonten en trots mee. Als de nieuwe identiteit alleen van bovenaf wordt opgelegd, voelen medewerkers zich geen onderdeel van het nieuwe geheel. Wanneer ze er zelf aan hebben bijgedragen, ontstaat er veel sneller verbinding met het nieuwe merk. Meer over identiteitsontwikkeling in de zorg en welzijn sector vind je op onze sectorpagina. Wat zijn de onderdelen van een sterk communicatieplan bij organisatieverandering? Een sterk communicatieplan bij organisatieverandering bestaat uit een heldere boodschap, een doordachte doelgroepanalyse, een concrete aanpak per fase en afspraken over wie waarvoor verantwoordelijk is. Zonder die structuur blijft communicatie ad hoc en verlies je grip op het verhaal. De belangrijkste onderdelen zijn: De kernboodschap: wat wil je dat mensen onthouden en voelen na elk contactmoment? Doelgroepanalyse: wie zijn je medewerkers, cliënten, partners en andere betrokkenen, en wat hebben zij nodig? Fasering: welke informatie deel je wanneer, en hoe sluit dat aan bij de stappen in het veranderproces? Kanalen en middelen: via welke kanalen bereik je de verschillende doelgroepen effectief? Tone of voice: hoe communiceer je, met welk gevoel en welke stijl? Terugkoppeling en dialoog: hoe geef je medewerkers de ruimte om te reageren en vragen te stellen? Een communicatieplan is geen statisch document. Het vraagt om regelmatige evaluatie en bijstelling naarmate het veranderproces vordert en nieuwe informatie beschikbaar komt. Hoe communiceer je over een fusie zonder medewerkers te verliezen? Je communiceert over een fusie zonder medewerkers te verliezen door snel, eerlijk en menselijk te communiceren. Medewerkers verlaten een organisatie zelden vanwege de fusie zelf, maar wel omdat ze zich niet gehoord voelen, de toekomst te onzeker wordt of het vertrouwen in de leiding wegvalt. Een aantal principes die daarin het verschil maken: Communiceer vroeg, ook als je nog niet alles weet. Erken de onzekerheid in plaats van die te verbergen. Wees consistent. Zorg dat bestuur, management en leidinggevenden dezelfde boodschap uitdragen. Maak het persoonlijk. Medewerkers willen weten wat de fusie voor hen betekent, niet alleen voor de organisatie als geheel. Geef ruimte aan emotie. Een fusie is een verlies van het vertrouwde. Dat mag er zijn. Vier de nieuwe start. Als de nieuwe identiteit er staat, vier dat dan ook. Geef mensen iets om trots op te zijn. Communicatie bij een fusie is ook een kwestie van timing. Te vroeg communiceren zonder inhoud wekt onrust. Te laat communiceren wekt wantrouwen. De kunst is om het ritme van communicatie af te stemmen op het ritme van het besluitvormingsproces. Hoe weet je of je communicatiestrategie werkt tijdens een verandertraject? Je weet of je communicatiestrategie werkt door regelmatig te meten of medewerkers de boodschap begrijpen, of ze zich gehoord voelen en of het gedrag en de betrokkenheid veranderen in de gewenste richting. Communicatie die alleen zenders heeft en geen luisteraars, werkt niet. Praktische manieren om dit te toetsen zijn korte peilingen onder medewerkers, gesprekken met leidinggevenden over wat er op de werkvloer leeft, en het bijhouden van signalen zoals verzuim, verloop of de toon in informele gesprekken. Dat zijn geen harde cijfers, maar ze geven wel een betrouwbaar beeld van hoe de verandering wordt beleefd. Wat je ook kunt doen is communicatiedoelen vooraf concreet formuleren. Niet “we willen dat medewerkers de nieuwe koers begrijpen”, maar “na de informatiesessie in maart weet 80% van de medewerkers wat de drie kernwaarden van de nieuwe organisatie zijn.” Zo maak je evaluatie mogelijk en kun je bijsturen waar nodig. Wil je sparren over jouw aanpak? Neem contact op voor een vrijblijvend gesprek. Hoe wij helpen bij communicatie rondom organisatieverandering Bij Einder begeleiden we organisaties in de zorg, het welzijn en het onderwijs bij precies dit soort vraagstukken. We weten hoe ingewikkeld het is om een heldere koers te bepalen en die koers ook echt te laten landen bij medewerkers en andere betrokkenen. Onze aanpak is co-creatief: we ontwikkelen de strategie en communicatie samen met de mensen die ertoe doen in jouw organisatie. Wat we concreet voor je kunnen doen: Een communicatiestrategie ontwikkelen die past bij de fase en het tempo van jouw veranderproces De identiteit van jouw (nieuwe) organisatie ontwikkelen, van kernwaarden en tone of voice tot visuele huisstijl Medewerkers en stakeholders betrekken via gerichte sessies en co-creatieve trajecten Communicatiemiddelen maken die de boodschap echt overbrengen, van interne campagnes tot digitale communicatie via onze online diensten Leidinggevenden en communicatieprofessionals versterken via trainingen en coaching Ben je midden in een fusie, herpositionering of andere grote verandering en wil je weten hoe je de communicatie zo aanpakt dat medewerkers meebewegen in plaats van afhaken? Neem contact met ons op voor een kennismakingsgesprek. We denken graag vrijblijvend met je mee.

Een gezamenlijke organisatiecultuur na een fusie bouw je door actief te werken aan gedeelde waarden, open communicatie en echte betrokkenheid van medewerkers. Dat vraagt tijd, aandacht en een aanpak waarbij mensen niet worden meegesleurd, maar worden meegenomen. In dit artikel beantwoorden we de meest gestelde vragen over cultuurontwikkeling na een fusie in de zorg en het welzijn. Wat maakt een fusie zo ingrijpend voor medewerkers? Een fusie is ingrijpend voor medewerkers omdat het raakt aan iets fundamenteels: hun gevoel van thuis zijn in een organisatie. Mensen identificeren zich met hun team, hun werkwijze en de cultuur die ze kennen. Als die plotseling ter discussie staat, ontstaat onzekerheid, weerstand en soms rouw om wat verloren gaat. In de zorg en het welzijn speelt dit extra sterk. Medewerkers zijn vaak intrinsiek gemotiveerd en kiezen bewust voor een organisatie die past bij hun waarden. Bij een fusie in de zorg en welzijn rijzen vragen als: “Passen onze waarden nog bij die van de nieuwe organisatie?” en “Wie bepaalt straks hoe we werken?” Die vragen verdienen serieuze aandacht, ook als de fusie strategisch volledig logisch is. Wat medewerkers in de eerste fase het meest nodig hebben, is geen kant-en-klaar antwoord, maar een eerlijk gesprek. Erkenning dat verandering onzeker voelt, is de eerste stap naar vertrouwen. Hoe ontstaat een gezamenlijke organisatiecultuur na een fusie? Een gezamenlijke organisatiecultuur na een fusie ontstaat niet vanzelf en al zeker niet door een fusiedocument of een nieuwe naam. Cultuur is het resultaat van gedeelde ervaringen, gedrag en betekenis. Die moet je samen bouwen, niet opleggen. Dat begint bij het in kaart brengen van wat beide organisaties meebrengen: welke waarden zijn er, welke gewoonten, welke ongeschreven regels? Pas als je dat begrijpt, kun je bewuste keuzes maken over wat je wilt bewaren, wat je wilt loslaten en wat nieuw mag zijn. Een gezonde aanpak volgt ruwweg deze stappen: Breng de culturen van beide organisaties in kaart via gesprekken en reflectie Zoek actief naar de gedeelde waarden en ambities die al bestaan Formuleer samen een nieuwe koers, gedragen door mensen uit beide organisaties Vertaal die koers naar concreet gedrag en communicatie in de praktijk Geef de nieuwe cultuur tijd om te landen en blijf het gesprek erover voeren Cultuurontwikkeling is geen project met een einddatum. Het is een doorlopend proces dat vraagt om leiderschap dat zichtbaar leeft wat het uitdraagt. Welke rol speelt communicatie bij het smeden van een nieuwe identiteit? Communicatie speelt een sleutelrol bij het smeden van een nieuwe identiteit na een fusie. Niet als middel om besluiten te verkopen, maar als ruimte om betekenis te geven aan wat er verandert. Goede communicatie bij een fusie is tweerichtingsverkeer: luisteren is minstens zo belangrijk als vertellen. De neiging bestaat om snel een nieuw logo, een nieuwe naam en een nieuwe slogan te lanceren. Maar als de interne beleving nog niet klopt, werkt externe communicatie averechts. Medewerkers die zich niet herkennen in het nieuwe verhaal, zullen dat ook uitstralen naar cliënten en de buitenwereld. Sterke communicatie bij een fusie kenmerkt zich door: Eerlijkheid over wat nog onzeker is Regelmatige updates, ook als er weinig nieuws is Ruimte voor vragen en twijfels, zonder dat die worden weggewuifd Een consistent verhaal dat aansluit bij de echte ervaringen van medewerkers Leiders die zichtbaar zijn en het gesprek aangaan op de werkvloer Een nieuwe organisatiestrategie krijgt pas kracht als de communicatie eromheen oprecht en herkenbaar is. Wat zijn de grootste valkuilen bij cultuurontwikkeling na een fusie? De grootste valkuilen bij cultuurontwikkeling na een fusie zijn ongeduld, eenzijdigheid en het onderschatten van de emotionele kant. Organisaties willen snel door naar de nieuwe situatie, terwijl medewerkers nog volop bezig zijn met verwerken. Een veelgemaakte fout is dat de cultuur van de grootste of dominantste organisatie automatisch de norm wordt. Dat voelt voor medewerkers van de andere organisatie als een overname, niet als een fusie. Het gevolg is een tweedeling die soms jaren blijft doorwerken. Andere veelvoorkomende valkuilen zijn: Cultuur behandelen als een communicatieproject in plaats van een organisatievraagstuk Waarden formuleren zonder ze te vertalen naar concreet gedrag Te weinig aandacht voor het middenkader, dat de cultuur dagelijks maakt of breekt Denken dat een gezamenlijk evenement of een teamdag voldoende is De nieuwe identiteit extern lanceren voordat die intern is geland Hoe betrek je medewerkers en stakeholders bij het fusieproces? Medewerkers en stakeholders betrek je bij een fusieproces door hen niet alleen te informeren, maar ook actief te laten meedenken en meebouwen. Co-creatie is daarbij een krachtige aanpak: mensen die meehelpen aan de nieuwe koers, voelen zich eigenaar van het resultaat. Dat betekent niet dat alles open staat voor discussie. Maar er zijn altijd onderdelen van het fusieproces waarbij inbreng van medewerkers de kwaliteit én het draagvlak vergroot. Denk aan het formuleren van waarden, het bepalen van de gewenste cultuur of het ontwerpen van nieuwe werkwijzen. Praktisch gezien kun je denken aan werksessies met gemengde groepen uit beide organisaties, klankbordgroepen die het proces volgen en terugkoppelen, en leidinggevenden die actief het gesprek opzoeken op de werkvloer. Stakeholders zoals cliëntenraden en ondernemingsraden verdienen een eigen plek in dit proces, niet als formaliteit, maar als echte gesprekspartner. Wanneer is het de juiste tijd om aan merkidentiteit te werken na een fusie? De juiste tijd om aan merkidentiteit te werken na een fusie is wanneer er intern voldoende helderheid is over de gedeelde waarden en de nieuwe koers. Een nieuwe naam of huisstijl lanceren terwijl de organisatie intern nog zoekende is, leidt tot een identiteit die hol voelt van binnen. Dat wil niet zeggen dat je moet wachten tot alles perfect is. Werken aan merkidentiteit kan juist helpen om het gesprek over waarden en positionering te structureren. Het geeft richting aan wat de organisatie wil uitstralen en wie ze wil zijn. Maar de volgorde is belangrijk: eerst de inhoud, dan de vorm. Een goed moment om aan de slag te gaan met merkidentiteit is wanneer: De strategische koers van de gefuseerde organisatie helder is Medewerkers zich herkennen in de geformuleerde waarden Er draagvlak is bij het leiderschap én de werkvloer De organisatie klaar is om het nieuwe verhaal ook extern consistent uit te dragen Merkidentiteit is meer dan een logo. Het gaat over wie je bent, wat je belooft en hoe je dat waarmaakt in alles wat je doet. Hoe wij helpen bij organisatiecultuur en identiteit na een fusie Wij begeleiden organisaties in de zorg, het welzijn en het onderwijs bij het bouwen van een nieuwe gezamenlijke identiteit na een fusie. Onze aanpak is co-creatief: we werken samen met de mensen die ertoe doen, van bestuur tot werkvloer, zodat de nieuwe identiteit niet van bovenaf wordt opgelegd, maar van binnenuit wordt gedragen. Wat wij concreet bieden: Begeleiding bij het formuleren van gedeelde waarden en een nieuwe strategische koers Ontwikkeling van een sterk merk met karakter, inclusief tone of voice, huisstijl en positionering Ondersteuning bij interne communicatie en het creëren van draagvlak voor verandering Werkgeversmerktrajecten die starten bij wat medewerkers typeert en waarom ze kiezen voor de organisatie Communicatietrainingen en workshops die mensen helpen het nieuwe verhaal te vertellen Wij kennen de thema’s die spelen in de sectoren wonen, zorgen en leren, en weten wat medewerkers en organisaties bezighoudt in tijden van verandering. Met meer dan 25 jaar ervaring in deze sectoren zijn we een echte partner, geen leverancier. Wil je weten hoe wij jouw organisatie kunnen helpen na een fusie? Neem contact met ons op voor een vrijblijvend gesprek.

Na een fusie van welzijnsorganisaties communiceer je de nieuwe naam het effectiefst met een gelaagde aanpak: eerst intern, dan extern, en altijd vanuit betekenis. De nieuwe naam is meer dan een label. Het is een signaal aan medewerkers, cliënten en de omgeving over wie jullie samen zijn en waar jullie voor staan. In dit artikel beantwoorden we de meest gestelde vragen over fusiecommunicatie bij welzijnsorganisaties. Wanneer is het de juiste tijd om de nieuwe naam bekend te maken? De nieuwe naam maak je bekend op het moment dat de interne organisatie klaar is om die naam te dragen. Dat betekent: medewerkers zijn geïnformeerd, de identiteit achter de naam is helder uitgewerkt, en er is voldoende draagvlak op de werkvloer. Wie de naam naar buiten brengt voordat het intern goed zit, riskeert verwarring en weerstand. Bij een fusie van welzijnsorganisaties is de timing van de naamsbekendmaking een strategische keuze. Veel organisaties maken de fout de naam te vroeg te onthullen, gedreven door externe druk of enthousiasme. Maar een naam die intern nog niet leeft, kan extern ook niet overtuigen. Een goede vuistregel is de zogenoemde binnenbuiten-volgorde: Zorg eerst dat het bestuur en management de nieuwe identiteit volledig begrijpen en uitdragen. Informeer daarna de medewerkers, ruim voor de externe lancering. Communiceer vervolgens naar cliënten, bewoners en samenwerkingspartners. Lanceer pas daarna de naam publiekelijk via website, sociale media en lokale media. De externe bekendmaking heeft meer impact als medewerkers al trots zijn op de nieuwe naam. Zij zijn de beste ambassadeurs bij een rebranding van een welzijnsorganisatie. Hoe bereid je medewerkers voor op een naamsverandering? Medewerkers bereid je voor op een naamsverandering door hen vroeg te betrekken, eerlijk te zijn over het proces en samen de betekenis van de nieuwe naam te verkennen. Mensen accepteren verandering gemakkelijker als ze begrijpen waarom iets verandert en als ze het gevoel hebben dat er naar hen geluisterd is. Bij interne communicatie rond een fusie gaat het niet alleen om het overbrengen van informatie. Het gaat om het opbouwen van verbinding met iets nieuws. Dat vraagt om een aanpak die verder gaat dan een e-mail of een PowerPoint-presentatie. Praktische stappen die werken: Organiseer teambijeenkomsten waarin medewerkers vragen kunnen stellen en hun gevoel kunnen delen. Vertel het verhaal achter de naam: wat betekent hij, hoe is hij tot stand gekomen en wat zegt hij over de gezamenlijke toekomst? Betrek medewerkers actief bij onderdelen van het proces, zoals de keuze van de huisstijl of de tone of voice. Zorg dat leidinggevenden de boodschap persoonlijk overbrengen, niet via een algemene mailing. Geef medewerkers de ruimte om te rouwen om de oude naam, zeker als die veel betekenis had. Weerstand is geen teken van mislukking. Het is een signaal dat mensen betrokken zijn. Wie weerstand serieus neemt en er ruimte voor maakt, haalt er uiteindelijk meer draagvlak uit dan wie het negeert. Wat vertel je aan cliënten en bewoners bij een nieuwe naam? Aan cliënten en bewoners vertel je bij een nieuwe naam drie dingen: wat er verandert, wat er hetzelfde blijft, en wat de verandering voor hen persoonlijk betekent. De grootste zorg bij cliënten is niet de naam zelf, maar de continuïteit van de zorg en de relatie met hun vaste contactpersoon. Communiceer dus altijd vanuit hun perspectief. Niet: “Wij zijn gefuseerd en heten nu anders.” Maar: “U blijft dezelfde begeleider houden. Onze aanpak verandert niet. Alleen onze naam is nieuw, omdat we samen met een andere organisatie verder gaan.” Kies voor communicatievormen die passen bij de doelgroep. Ouderen of mensen met een beperking bereik je beter via een persoonlijk gesprek of een brief in begrijpelijke taal dan via sociale media. Zorg dat medewerkers de boodschap kunnen uitleggen in hun eigen woorden, want zij zijn het eerste aanspreekpunt. Een goede communicatiestrategie voor cliënten bevat altijd een contactmogelijkheid: een telefoonnummer, een e-mailadres of een spreekuur waar mensen met vragen terechtkunnen. Hoe zorg je dat de nieuwe naam écht gaat leven? Een nieuwe naam gaat pas echt leven als hij doorleefd wordt, niet alleen gecommuniceerd. Dat betekent dat medewerkers de waarden achter de naam herkennen in hun dagelijkse werk, dat de naam consistent wordt gebruikt in alle uitingen, en dat er verhalen worden gedeeld die de nieuwe identiteit zichtbaar maken. Een naam is een symbool. De betekenis die mensen eraan geven, bepaal je niet alleen met een logo of een huisstijl. Die betekenis ontstaat in de praktijk: in hoe medewerkers met cliënten omgaan, in hoe het bestuur communiceert, in de keuzes die de organisatie maakt. Wat helpt om de naam te laten landen: Vertel intern regelmatig verhalen die laten zien wat de nieuwe naam in de praktijk betekent. Gebruik de naam consequent in alle interne en externe communicatie, ook in kleine dingen zoals e-mailhandtekeningen en vergaderstukken. Maak de nieuwe identiteit zichtbaar in de fysieke omgeving: gebouwen, werkkleding, materialen. Vier mijlpalen: de eerste honderd dagen, het eerste jaar, positieve reacties van cliënten. Organisaties die investeren in het verhaal achter de naam, merken dat medewerkers zich sneller identificeren met de nieuwe organisatie. Dat versterkt niet alleen de interne samenwerking, maar ook de uitstraling naar buiten. Welke communicatiefouten worden het vaakst gemaakt bij een fusie? De meest gemaakte communicatiefout bij een fusie van welzijnsorganisaties is te laat beginnen met interne communicatie. Wie wacht tot alles officieel is, verliest kostbare tijd en ruimte voor draagvlak. Andere veelgemaakte fouten zijn: te veel tegelijk communiceren, te weinig luisteren en de naam lanceren zonder het verhaal erachter. Een overzicht van fouten die we regelmatig zien: Het geruchtencircuit onderschatten. Als medewerkers niets horen, vullen ze het zelf in. En dat invullen gaat zelden de goede kant op. Alleen zenden, niet luisteren. Fusiecommunicatie die alleen informeert maar geen ruimte biedt voor vragen of feedback, creëert afstand in plaats van verbinding. De naam groter maken dan de identiteit. Een mooie naam zonder verhaal is een lege huls. De betekenis moet eerst intern worden uitgewerkt. Cliënten te laat informeren. Als cliënten de nieuwe naam voor het eerst horen via een bord aan de gevel, is dat een gemiste kans voor vertrouwen. Denken dat communicatie na de lancering klaar is. De naam moet blijven leven. Dat vraagt om doorlopende aandacht, ook na de officiële introductie. Goede fusiecommunicatie is geen eenmalig project. Het is een proces dat begint ruim voor de fusiedatum en doorloopt totdat de nieuwe organisatie echt staat. Hoe wij helpen bij de communicatie rondom een naamsverandering Wij begeleiden welzijnsorganisaties bij het hele traject van fusiecommunicatie en rebranding: van de eerste strategische keuzes tot de lancering van de nieuwe naam en alles wat daarna komt. Onze aanpak is co-creatief, wat betekent dat we de mensen die ertoe doen vanaf het begin betrekken. Wat we concreet doen: We helpen de identiteit achter de nieuwe naam uitwerken: missie, waarden, tone of voice en visuele stijl. We ontwikkelen een communicatieplan voor intern en extern, afgestemd op jouw doelgroepen en tijdlijn. We begeleiden sessies met medewerkers om draagvlak te bouwen en het verhaal samen te maken. We verzorgen communicatiemiddelen die passen bij de nieuwe identiteit: van brieven aan cliënten tot een vernieuwd digitaal platform. We bieden trainingen zodat medewerkers de nieuwe naam en identiteit zelf kunnen uitdragen. Met meer dan 25 jaar ervaring in de sectoren zorg, welzijn en wonen kennen we de dynamiek van fusies en weten we wat er speelt op de werkvloer. We zijn geen leverancier, maar een partner die meedenkt en meebouwt. Wil je weten hoe we jouw organisatie kunnen helpen? Neem contact met ons op voor een vrijblijvend gesprek.